Em 2019 fundamos a Rede de Facilitadores de Belo Horizonte. Ela é uma rede aberta para pessoas que trabalham com facilitação de conversas em diferentes contextos. Mensalmente realizamos um encontro coletivo para troca de experiência e aprofundamento técnico e prático. A facilitação é sempre rotativa, e a cada encontro abordamos um tema relevante para nós.

Após um desses encontros, fiquei refletindo sobre o tema da comunicação e da percepção de significados. Compartilho aqui alguns pensamentos.

É cada vez mais comum falarmos sobre a importância da qualidade da escuta que oferecemos ao outro.

Acredito que a habilidade de ouvir atentamente, de oferecer nossa melhor atenção e de exercitar uma sensibilidade profunda e empática com relação às palavras e aos pensamentos das pessoas realmente é algo a ser desenvolvido.

Mas, às vezes, “ouvir mal” também leva a grandes criações.

David Bohm delineia uma concepção diferente de ouvir, na qual erros de percepção da fala de alguém podem levar ao surgimento de novos significados.

Quando estamos presentes e atentos, mas nossa escuta está além ou aquém do que está sendo dito, podemos alcançar pensamentos novos ou inovadores.

Isso me remeteu ao meu contexto pessoal:

Eu faço muitas reuniões — processos de criação e/ou de resolução de desafios — com uma amiga facilitadora. Acredito que temos uma conexão inata que permeia um campo mais sutil, e que muitas vezes faz com que tenhamos ideias similares ao mesmo tempo, e também, ao longo dos anos, fomos desenvolvendo uma certa habilidade de “ler os pensamentos” uma da outra.

Mas existe uma outra situação que acontece em nossas conversas que ilustra esse fluxo de significados:

Muitas vezes, estamos em um diálogo — entre nós duas ou com mais pessoas — e quando eu começo a falar sobre o tema em pauta, percebo de relance um olhar dela, como quem diz:

“- boa! Que bom que você vai levantar esse ponto!”

Só que muitas vezes o que eu digo não é o que ela havia pensado, e serve só como uma faísca para que ela pense em uma outra coisa.

Então, não são raros os momentos nos quais ao final da minha frase, ela começa a sua fala dizendo: — “ quando você começou a falar eu jurava que você ia dizer uma outra coisa, que você não disse, então vou compartilhar o que pensei…. “

Acho muito interessante quando isso acontece, e sempre começo a rir, curiosa para descobrir qual significado teria sido criado a partir desse erro de percepção. E geralmente, os significados que emergem são ainda mais interessantes do que o que estava sendo dito, dando guinadas essenciais à conversa.

Isso me fez refletir sobre como é preciso observar e abrir espaço para esses “erros” de comunicação em contextos de facilitação de grupo e diálogos.

O QUE É A EMERGÊNCIA, E COMO PODEMOS ENTENDER MELHOR ESSE FENÔMENO?

Uma forma interessante de compreender esse fenômeno é analisar as formigas. Uma formiga individualmente é algo bem frágil, e em certa medida um recurso bem limitado. Mas quando as formigas estão juntas elas têm uma potência e uma inteligência absurdas!

Uma comunidade de formigas — ou um formigueiro — consegue construir defesas, armazenar comida, cuidar do bem estar coletivo e realizar outras atividades que individualmente seriam impossíveis.

Esse entendimento parece apontar para o exercício de uma simples somatória, ou seja, para o fato de que 2 valem mais do que 1 e que consequentemente 600 formigas realizam algo que somente uma não seria capaz.

Mas na realidade esse fenômeno aponta para algo diferente: o surgimento de algo novo, que é maior do que a soma de suas partes.

MAS COMO ALGO PODE SER MAIS DO QUE A SOMA DE SUAS PARTES?

Esse fenômeno é conhecido como emergência (emersão ou aparecimento) e acontece não só com as formigas, mas com uma série de sistemas complexos que estão à nossa volta.

Emergência é a complexidade emergindo da simplicidade.

A lógica é que, ao colocarmos várias formigas juntas, não teremos um “monte de formigas”, mas sim, algo que vai além da soma delas; teremos a estrutura e a complexidade de funcionamento de um formigueiro, ou seja, toda a inteligência emergente daquele sistema.

Da mesma forma, se colocarmos vários seres humanos juntos teremos mais do que um “monte de humanos”, e não conseguiremos prever quais padrões complexos irão emergir, quais acordos serão firmados, quais regras serão estabelecidas ou quais hábitos farão parte da dinâmica do grupo. Enfim, não sabemos qual cultura irá emergir.

O que acontece nesse fenômeno é que alguns padrões complexos se formam — emergem — a partir de uma série de interações simples.

Se prestarmos atenção podemos ver a emergência em tudo — ou quase tudo; afinal, interações estão acontecendo o tempo todo, e muitas delas seguem essa mesma lógica de, ao interagirem entre si, criarem algo que vai além da existência de si mesmo.

A química pode ser vista como a emergência de interações de partículas, a biologia celular como uma emergência das interações , os seres humanos como uma emergência de interações na biologia celular, as civilizações como uma emergência das interações entre os seres humanos, e a história da humanidade como uma emergência de interações entre civilizações.

Aquilo que emerge ao interagir com outros elementos similares pode acabar promovendo outra emergência. Ou seja, de acordo com essa percepção, a vida pode ser entendida como “camadas de emergência” que misturam complexidade e simplicidade todo o tempo.

INTERESSANTE, NÃO É MESMO? MAS O QUE FAZ DA EMERGÊNCIA ALGO TÃO ESPECIAL?

O mais interessante da emergência é que não existe um chefe, ou uma entidade, que controle os trabalhos das partes ou dos indivíduos. Não há um “comando superior” que determine que aquele padrão deva passar a existir.

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Mesmo que cada formigueiro tenha sua(a) formiga(s) rainha(s), cada uma das formigas operárias é uma unidade autônoma que reage de acordo com as interações que experimenta ao seu redor.

As ações e interações entre os seres humanos também podem ser consideradas parte desse fluxo aleatório. Em regra nós não podemos planejar quem nós vamos encontrar no fluxo da nossa vida, e mesmo que possamos fazer algum planejamento, não saberemos ao certo que tipo de conversas, sentimentos e reações vão emergir desses encontros.

ENTÃO ESSE FENÔMENO É TOTALMENTE IMPREVISÍVEL?

Pode-se dizer que sim, mas existem algumas regras simples e elegantes que permitem uma “certa previsibilidade”, e também algum nível de influência das ações que emergem como consequência no grupo.

Por exemplo, quando um formigueiro perde várias formigas guardiãs, as outras formigas percebem, pelos componentes químicos liberados por outras formigas, que elas estão em pequeno número. Como a proteção do formigueiro é algo primordial, rapidamente as formigas operárias mudam de função para reequilibrar os papéis dentro do formigueiro.

Essa transformação emerge naturalmente a partir da interação entre as partes — sem que seja comandado pela formiga rainha -, mas obedece a uma regra simples: o equilíbrio de papéis entre os integrantes do formigueiro.

No corpo humano é a mesma coisa. Pense nas células “marca-passo” do seu coração: milhões delas têm que enviar um impulso no momento certo para coletivamente conseguir criar um batimento cardíaco. Elas trocam informações entre si e definem o que fazer. E a mesma coisa acontece com o fígado, pulmão, e com todos os outros órgãos.

Não existe um “chefe” coordenando essas ações de dentro de cada órgão, somente unidades individuais que se comunicam umas com as outras e agem de acordo com o feedback que elas recebem do ambiente. Mas existem algumas regras simples que viabilizam essas funções.

Agora imagine uma emergência “um pouco mais intencional”.

MAS COMO ASSIM?

Imagine um grupo de indivíduos interagindo em um espaço no qual se intenciona falar de amor? E, mais do que isso, imagine um grupo de indivíduos que intenciona construir e prosperar relações mais saudáveis entre seres humanos.

Se essas são as “regras elegantes” desse sistema, onde o fenômeno da emergência pode nos levar? Quais padrões complexos podem emergir dessas interações amorosas? Que tipo de comunidade pode emergir a partir desses indivíduos? E a partir dessa emergência quais outras interações podem ocorrer desencadeando outras camadas de emergências?

A verdade é que eu também não sei. Uma comunidade precisa atingir um determinado nível de organização, conectividade e diversidade previamente, para que o comportamento emergente venha a ocorrer, mas, pelo que venho percebendo, algumas transformações potentes realmente podem emergir de uma comunidade que opera de acordo com essas “regras”.

Algumas coisas que emergem são difíceis de definir, porque em regra não conseguimos acessar o seu “todo”, somente as suas partes; ainda assim, tudo que emerge interage com o seu arredor e potencializa a emergência de outros padrões.

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Texto inspirado nas pesquisas de Philipp Dettmer

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De abril a junho de 2021 fui gestora de comunidade no curso Design de Conexões do Instituto Amuta. O curso foi simplesmente incrível: um verdadeiro laboratório no qual conseguimos colocar em prática conteúdos inovadores e profundos. Todos os aprendizados que emergiram desta experiência não caberiam em um texto, mas trago aqui algumas perguntas que levo comigo.

Quando falamos de comunidades estamos falando de um grupo que possui alguns elementos em comum, mas que é essencialmente heterogêneo, afinal é composto por pessoas diferentes, com visões, percepções, vontades, gostos e intenções diferentes.

Durante a experiência do curso estive atenta a essas diferenças, e me ocorreram alguns questionamentos que não espero responder aqui, mas que pretendo compartilhar e carregar comigo até que sua compreensão esteja mais madura.

No processo do curso observei pessoas que “logo de início” se conectaram — tanto entre si quanto com a proposta em geral. Observei também algumas pessoas que não fizeram esse movimento imediatamente, ou seja, que não encontraram o “fio conector” com a mesma velocidade.

Para algumas pessoas essa conexão não era essencial para aproveitar a jornada, porém, para outras, esse era um desejo real, mas que levaria um tempo maior para se concretizar. E comecei a me perguntar: Se eu desejo ser parte, mas não consigo me sentir parte, eu posso acabar fazendo o “movimento contrário” e me ?

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Com o passar do tempo, fui me questionando se o espaço que fortalecia a integração daqueles que já se sentiam parte poderia acabar promovendo menos pertencimento àqueles que ainda não haviam se conectado. Será que a “hiperconexão” de alguns poderia promover desconexão em outros? Haveria uma forma de cuidar para que as pessoas não se afastassem mais?

Acredito muito na responsabilidade que cada um carrega de cuidar daquilo que é importante para si. Gosto de confiar que as pessoas vão se posicionar e agir em prol daquilo que é relevante para seu bem estar e para suas intenções. Penso que cuidar de si é cuidar do grupo, e que isso deve estar claro na construção de uma comunidade. Ao mesmo tempo, confio no poder que o design tem para potencializar conexões e endereçar tensões como essa, e creio que possa existir um design para cuidar dessa desconexão.

Não acredito que são encaminhamentos antagônicos; penso que podem ser complementares, mas caso esta hipótese se concretize como uma situação emergente, como poderíamos endereçá-la da melhor forma? Quando estamos nos propondo a cuidar da construção e da evolução de uma comunidade, para onde devemos apontar essa bússola?

Bom, como disse no início não intenciono entregar aqui uma resposta; escrevo na esperança de que outros possam me ajudar a ampliar essa compreensão, em especial os outros designers de conexão que essa turma formou.

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[Artigo da série Retrospectiva 1º semestre 2021 || Texto elaborado após minha participação como gestora de comunidade no curso Design de Conexões, criado e conduzido pela amiga Marcelle Xavier — fundadora do Instituto Amuta — nos meses de abril a junho de 2021. Exerci esse papel ao lado dos queridos Maurício Assis, Rodolfo Bonifácio e Estevão Andrade ]

Originally published at https://www.linkedin.com.

Em janeiro deste ano, fiz o curso de Thinking Partnership (Parceria de Pensamento) conduzido pela Ana Lúcia Munzner e pelo Steffen Münzner. O casal conduz a empresa Munzner, conhecida por seu trabalho pioneiro de introdução da metodologia do Thinking Environment no Brasil. Eles oferecem formações certificadas em Thinking Environment, autorizada pelo Time to Think, empresa de Nancy Kline que desenvolveu a metodologia e suas aplicações.

Participar do curso foi uma experiência muito prazerosa e que me trouxe vários insights tanto para o trabalho de facilitação de conversas, quanto para a minha forma de exercitar o pensamento livre e de permitir melhores espaços para que outras pessoas possam pensar livremente também.

Me remeteu aos ensinamentos da filósofa Lizzie Susan Stebbing, nascida em Londres no séc.XIX (1885) que desde então já defendia que a liberdade genuína consiste em saber como pensar de forma independente e livre.

Entretanto, por mais que seja simples, conseguir pensar livremente é não é algo fácil.

O curso de TP é baseado na concepção de que existem algumas questões que podem atrapalhar uma pessoa a avançar em seu pensamento, ou seja, empecilhos que limitam a forma livre e independente de pensar. Essas questões podem passar pela falta de informações, por desconfortos físicos, mas também por pressupostos limitantes: pressupostos que são falsos, mas são tidos como verdadeiros pelo pensador.

Nancy Kline estudou maneiras de liberar o melhor pensamento possível, ultrapassando esses pressupostos limitantes. Não tenho a pretensão de tentar explicar essa metodologia ou replicar os principais pontos do curso por aqui, mas gostaria de compartilhar uma questão que ficou muito forte pra mim: a grande importância do(a) Parceiro(a) de Pensamento e sua correspondente “insignificância”.

Mas, como assim?

O principal objetivo da metodologia é conseguir oferecer espaço para que o pensador ou a pensadora possa pensar por si. A parceria de pensamento é composta basicamente por dois elementos essenciais: a pessoa que escuta e a pessoa que pensa.

A pessoa que pensa sabe que não será interrompida. Esta é a postura básica. A consciência sobre isso ajuda a traduzir o poder e a responsabilidade que a pensadora carrega. Tudo o que acontece a partir desse momento depende inteiramente dela. É ela, inclusive, que cuida do seu tempo de fala.

Para aquele que escuta, o convite é sustentar a escuta generativa, atenta, e um interesse genuíno (quem escuta tem consciência do impacto da sua atenção generativa no outro). Parece fácil, mas é difícil. Sair da competição interna e escapar dos padrões — de expressar a sua própria opinião e fazer perguntas — e conseguir encorajar a outra pessoa a ir mais longe com com o seu próprio pensamento é uma missão que demanda muito esforço e muita entrega.

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Aprendi no curso, que quem escuta está tão presente que se torna invisível, ou seja, a importância de quem escuta é tão grande que desaparece. Parece contraditório, né? Mas se considerarmos que o poder e a responsabilidade são inteiramente do pensador, então o Parceiro de Pensamento é, ao mesmo tempo, essencial e irrelevante:

• Essencial porque sustenta o espaço para que a outra pessoa possa pensar livremente. Quando oferecemos nossa atenção e escuta ajudamos o outro a ir mais longe nos seus pensamentos, e isso reflete nossa essencialidade no processo.
• Irrelevante porque o que o parceiro pensa não tem importância nenhuma. Não importa qual é a sua opinião ou se conhece o contexto do qual aquele pensamento se origina, o parceiro apenas se propõe a navegar nas ondas de pensamento do(a) pensador(a).

Gosto de pensar nesse paradoxo da presença do outro em nosso pensamento. Não precisamos do outro para pensar, mas a presença que ele nos oferece impacta o nosso processo de pensamento.

É muito curioso perceber que, muitas vezes, tudo o que precisamos é de uma escuta e presença de qualidade para nos ajudar a ir mais longe em nossos pensamentos, alcançar maior clareza nas ideias e/ou encontrar nossas próprias respostas. De acordo com Nancy Kline, a pessoa que carrega a pergunta também carrega a resposta.

Pra mim, conhecer a metodologia e entender o papel de um(a) parceiro(a) de pensamento, é quase como adquirir um “super poder”, uma habilidade que nos permite conseguir observar o pensamento da outra pessoa. Calma, não é mediunidade, não conseguimos saber o que a pessoa está pensando, mas conseguimos desenvolver a sensibilidade de perceber que o fluxo de pensamento dela ainda está em andamento, mesmo que ela pare de falar ou termine sua fala com: “– é só isso!”

Na Facilitação dizemos que o silêncio faz parte da conversa, mas nesse caso o silêncio faz parte do fluxo de pensamento, e sustentar o silêncio torna-se ainda mais essencial. Durante uma parceria de pensamento o silêncio ocupa duas facetas:

• O silêncio para o pensador: ele para de falar, mas usa do silêncio para continuar pensando. Muitas vezes, inclusive, o pensador acessa mais pensamentos no silêncio do que ao falar.
• O silêncio para o parceiro de pensamento: reconhece o silêncio, mas não busca ocupá-lo imediatamente com uma pergunta, apenas sustenta o espaço para pensar (muitas vezes esse lugar é angustiante, mas não é por isso que deva ser evitado). Em caso de necessidade, o pensador pode oferecer a chamada “pergunta pura” ou “consideração pura”, que não contem nenhum pensamento do pensador, ela emerge desse silêncio e se propõe apenas a apoiar o pensador.

Só que, para conseguir efetivamente aplicar essa habilidade, ao contrário de uma mágica, precisamos treinar continuamente esse “super poder”.

Existe algo curioso nesse curso, que passa por entender a metodologia, ou seja, o passo a passo de uma Parceria de Pensamento, mas depois desaprender esse processo, para conseguir entender que muitas vezes o caminho do pensador vai seguir por um lugar diferente, não planejado, e no final das contas imprevisível. Parte do aprendizado passa justamente por conseguir aceitar o fato de que não podemos prever o pensamento do outro, caso contrário estaríamos limitando suas possibilidades de pensar.

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[Artigo da série Retrospectiva 1º semestre 2021 || Texto elaborado após participação no curso Thinking Partnership (Parceria de Pensamento) em janeiro de 2021, oferecido pela , pioneira na metodologia do Thinking Environment no Brasil.]

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Temos um grande apreço pela inteligência, pelas pessoas inteligentes, pelos sistemas e organizações “inteligentes”. As pessoas amorosas e o amor são “fofos”; entretanto, em sua maioria, não são igualmente venerados pela sociedade.

É curioso pensar o quanto o amor foi “socialmente discriminado” ao longo dos anos. Falar de amor — e de emoções em geral — não confere o mesmo grau de respeito que falar de dados e pesquisas científicas.

Falar de amor dentro das organizações e do ambiente de trabalho então? Chega a ser uma gafe.

Não sei em qual momento da história da humanidade a separação entre o amor e a “inteligência” foi instituída. Desconfio que sua origem venha desde os tempos de Descartes, com a separação entre mente e corpo e o consequente privilégio da mente em relação à matéria.

Fato é que, essa separação foi tão bem construída, que acabou divorciando dois conceitos que deveriam ser inseparáveis. Afinal, um potencializa o outro.

Você sabe qual é a única emoção responsável pela expansão do comportamento inteligente?

No artigo The Biology of Business: Love Expands Intelligence, Humberto Maturana e Pille Bunnell afirmam que o único sentimento que amplia a visão e expande a inteligência é o amor.

De acordo com os autores, o amor expande a inteligência e possibilita a criatividade, porque viabiliza a experiência de liberdade. E o amor expande a possibilidade de liberdade, porque devolve às pessoas a autonomia, e consequentemente a responsabilidade.

Por isso, se em alguma esfera de sua vida você almeja alcançar a liberdade com intenção de se livrar da responsabilidade correlata, sinto lhe dizer, mas você não entendeu nada!

E provavelmente as organizações não entenderam nada também. Talvez por isso elas separem o amor do mundo dos negócios, por associarem o amor a um impulso descomedido, ou à alguma espécie de isenção de responsabilidade. Como se, ao deixar “o amor entrar”, as coisas pudessem sair de controle.

Mas, afinal, o que é o Amor?

Maturana define o amor da seguinte forma: o amor é o domínio daqueles comportamentos relacionais através dos quais o outro (a pessoa, ser ou coisa) surge como um legítimo outro na coexistência consigo mesmo.

Parece fácil imaginar um ambiente corporativo ou organizacional no qual exista amor, já que para existir amor, basta existir reconhecimento legítimo da existência do outro. Entretanto, muitas vezes é mais fácil imaginar ou identificar ambientes no qual esse reconhecimento — e esse amor — é podado, invalidado, diminuído.

E o que seria “ negar ao outro uma existência legítima”?

A legitimidade passa por diferentes aspectos: veracidade, razão, lógica.

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Quando legitimamos algo ou alguém estamos conferindo àquele ser a possibilidade de ser quem/o que ele é. A possibilidade de existir em sua forma mais verdadeira, genuína, pura, fidedigna, justa, autêntica.

Quando legitimamos algo ou alguém, reconhecemos uma espécie de idoneidade à sua existência. No âmbito político, por exemplo, quando legitimamos uma autoridade, concedemos a ela o direito de exercer um poder, por isso a legitimidade é uma condição tão importante para governantes.

Quando pensamos no amor, e reconhecemos o outro como legítimo, concedemos a ele o direito de exercer quem ele é, concedemos o “poder” para o outro poder .

Mas é muito comum que essa legitimidade falte nos ambientes corporativos. Muito do que somos fica de fora do que é aceitável, justificável e desejável nas organizações. E muitas vezes, ao invés de uma concessão, o outro recebe uma imposição. Uma imposição de como se vestir, como se comunicar e até de como pensar.

Você nega ao outro uma existência legítima quando restringe ou diminui a sua existência. Seja através de suas expectativas, buscando adequar o outro naquilo que espera dele, seja através do seu comportamento, limitando atitudes você considera inadequadas ou erradas. Ou seja, essa restrição — que elimina o amor — acontece de acordo com a forma como nos relacionamos uns com os outros e com os contextos à nossa volta.

E o que a gente perde com a falta de amor? Inteligência.

Sim, a resposta não é óbvia. Para entender isso precisamos nos questionar sobre: o que é “ser inteligente”? A inteligência não se relaciona somente com ter mais informações, ou ter uma memória mais afiada. A inteligência tem a ver com o grau de plasticidade para analisar um contexto real e fazer as conexões necessárias para encontrar uma solução, ter uma nova ideia ou um pensamento, conectando pontos que a princípio pareciam “não conectáveis”.

A inteligência se relaciona com o quão maleável são as pessoas — e as organizações — para mudar comportamentos ou flexibilizar as relações diante dos diferentes cenários. E um dos fatores que determina essa maleabilidade são as emoções.

Se quisermos fazer uma análise científica, descobriremos que o funcionamento do nosso cérebro está diretamente ligado a emoções. As emoções podem potencializar as memórias que guardamos, determinar a forma como reagimos nas situações, definir nossa capacidade de criar soluções e inclusive nortear nossas relações com o outro.

E dentre as inúmeras emoções que sentimos, a que possui maior capacidade de nos oferecer essa plasticidade, ou seja, de viabilizar um maior nível de inteligência, é o amor, pois este permite que aceitemos como legítimo o que se apresenta diante de nós.

Para legitimamos a existência do outro — e das situações — precisamos deixar o outro ser quem ele é, e também conseguir vê-lo na sua inteireza. O que não significa que você tenha que gostar da pessoa — ou da situação -, aprovar seu comportamento ou forma de agir. Basta você aceitá-lo e reconhecê-lo como legítimo.

Quando falamos em organizações e de sua prosperidade a médio e longo prazo, existe uma necessidade intrínseca de se conseguir olhar para o futuro, de se adaptar diante das mudanças, e de se abrir para o novo. Estar aberto para as transformações necessárias é essencial à longevidade organizacional, e isto exige uma disponibilidade amorosa, uma disponibilidade de se moldar àquilo que está emergindo e conseguir integrar as mudanças e transformações.

Pensando assim, talvez o amor já esteja nas organizações. A questão é: como podemos abrir espaço para reconhecer sua existência como legítima?

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{Artigo da série Retrospectiva 1º semestre 2021 || Esse texto foi construído com pensamentos e reflexões que emergiram em mim após a realização do encontro do Grupo de Estudos do Instituto Amuta, no dia 24.02.21, em torno do artigo The Biology of Business: Love Expands Intelligence, Humberto Maturana e Pille Bunnell, traduzido para o pela Marcelle Xavier}

Originally published at https://www.linkedin.com.

[Reflexões aula a aula]

Após o encontro do dia 07/10/21 do curso From Control to Culture da nōvi, fiquei com uma vontade grande de criar um compilado com os pontos que mais me marcaram.

Minha intenção não é limitar toda a experiência da aula em um resumo ou uma síntese (até porque seria impossível), mas sim, destacar algumas questões que ficaram fortes pra mim e abrir espaço para todos aqueles que quiserem participar dessa construção e trazer suas ideias em torno do assunto.

Bom, ao ao ouvir a Camilla Tabet compartilhando o contexto de transformação da Ambev, se destacou para mim:

1. A beleza de fazer parte de uma companhia que não está pronta: dentro da transformação cultural que a organização passava, foi fundamental olhar para a cultura de aprendizagem. E dentro desse processo, foi importante não “jogar fora” o que a companhia já era, mas pelo contrário, potencializar as forças e as competências da liderança que eram necessárias para essa transformação.
2. A mudança em deixar de ser uma empresa que sabe tudo, para ser uma empresa que aprende tudo: a construção do olhar para a aprendizagem passou por 3 pontos chaves: o porque — abordando aspectos que passam por colaboração, mente aberta, atitude e experimentação — o caminho — cuidando de disponibilizar os recursos necessários — e a direção — fortalecendo as habilidades de liderança e a evolução da cultura desejada.
3. Os desafios experimentados e a forma de enfrentá-los:

• Como criar as condições e fazer o tempo para aprender. Uma das práticas utilizadas foi a contação de histórias, sobre as formas de aprender das pessoas que fazem parte da organização, em especial, as narrativas de como as lideranças da companhia estão vivendo o aprendizado e criando espaços e tempos para aprender.
• Como cuidar para que o intense learning não fique intenso demais. Como podemos incentivar o aprendizado, mas sem gerar uma pressão tão grande que as pessoas cultivem uma constante ansiedade e uma sensação de FOMO (fear of missing out).

4. A importância e o desafio de abrir mão do controle: se o convite é para que os treinamentos não sejam mais mandatórios é preciso abrir mão das listas de presença, das inscrições, do controle sobre quem participou e, ao mesmo tempo, é necessário:

• desenhar um programa que seja relevante o suficiente para que a pessoa tenha interesse em participar e desloca as horas dela para isso.
• comunicar muito bem, ou seja, ter um plano de comunicação, tanto para gerar entendimento, quanto para gerar buzzword sobre aquele treinamento. Acho que cada vez mais a área de gente precisa de ter skills de comunicação.

Como apontado pelo Conrado Schlochauer, foi interessante observar que, em sua fala, Camilla não responsabiliza os aprendizes por não estarem aprendendo, ou por não assumirem o protagonismo de sua aprendizagem nesse novo cenário, mas sim, se questiona constantemente sobre quais seriam as formas de melhorar o que está disponível e de aperfeiçoar formatos que sejam mais apropriados para envolver o aprendiz e fomentar esse protagonismo.

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Por sua vez, ouvir José Renato Domingues, e as referências teóricas que ele trouxe — como Peter Senge, Chris Argyris e Antônio Carlos Valença — evidenciou alguns aspectos importantes sobre o processo de aprendizagem em si e, em específico, no contexto organizacional.

1. Aprender melhor e mais rápido que seus competidores é a única vantagem competitiva sustentável: esse é um grande marco da história do pensador Peter Senge, que de forma muito sucinta e direta consegue impactar a comunidade de negócios do planeta.
2. Nós aprendemos para nos adaptar: a partir de uma reflexão crítica do seu próprio comportamento, você consegue mudar a forma que você age e mudar a sua teoria de ação. Em alguma medida o aprendizado revela maior valor quando promove reflexões que transformam não só a sua forma de agir, mas também a sua forma de pensar.
3. No processo de aprendizagem é importante questionar porque você pensa de determinada forma e o que te faz pensar assim: não adianta você mudar o seu comportamento, você precisa entender porque você se comporta de determinada maneira — quais são as suas crenças e o seu modelo mental.
4. Há uma necessidade de transformação do papel da liderança em organizações que cultivam uma cultura de aprendizagem: o papel do líder seria o de ajudar as pessoas a expandirem suas capacidades — de entender a complexidade, de ampliarem suas visões — o que só seria possível se os próprios líderes expandirem suas capacidades e transformarem seus modelos mentais.
5. O pensamento sistêmico: pensar sistemicamente não é só pensar de maneira diferente, mas também, estruturar a forma que você comunica de uma maneira diferente (learning loops). O pensamento sistêmico ajuda a extrapolar a mentalidade individual e alcançar uma mentalidade coletiva. Para conseguir construir valores, crenças e premissas compartilhados em uma organização é preciso que a equipe compartilhe de um pensamento sistêmico.
6. Buscar culpados é uma maneira cínica de lidar com as consequências de sua própria ação: se você cultiva uma cultura da culpa em uma organização, tanto na relação com o erro, quanto na relação com o aprendiz e os atores envolvidos no sistema, você terá dificuldades de prosperar uma cultura de aprendizagem (inclusive, sobre culpa e responsabilidade escrevi algumas reflexões aqui).

Pensando em Cultura de Aprendizagem — e em pequenas ações que nos ajudam a vivenciá-la na prática — o ato de compartilhar é algo que, pessoalmente, me ajuda bastante na consolidação de aprendizados, assim como, a abertura para uma troca coletiva com outras pessoas, o que, a meu ver, potencializa ainda mais esse processo.

Então, semanalmente, minha intenção é publicar um pequeno texto sobre os aprendizados do curso e vou adorar trocar ideias e reflexões com vocês.

Bora aprender junto?
Conta pra mim quais pensamentos e sentimentos estão vivos em você!

Em fevereiro deste ano me inscrevi em um curso do Charles Eisenstein chamado Unlearning for change agents (“Desaprendizagem para agentes de mudança”).

Decidi fazer esse curso por alguns motivos, dentre eles a palavra “ desaprender “.

Em primeiro lugar porque tenho estudado e trabalhado em projetos de consultoria envolvendo a aprendizagem; em segundo lugar, porque me pareceu um tanto irreverente um convite para aprender que passa pelo desaprender; e, em terceiro lugar, pelo motivo mais relevante: a minha intuição.

O autor Malcolm Gladwell afirma que fazemos todas as nossas escolhas em um piscar de olhos. Só que queremos trazer racionalidade para essas escolhas, alcançar razões lógicas que as justifiquem, e acabamos complicando demais a maioria de nossas decisões.

Bom, tomei essa decisão. E o que aconteceu ao longo do curso foi o que muitas vezes acontece quando nos envolvemos em algo que não entendemos exatamente a proposta, mas que nos sentimos “chamados” a participar: não foi nada do que eu esperava, mas foi tudo que eu precisava.

Partindo de uma base teórica profunda, o curso faz um convite constante a revisitar e desaprender os nossos padrões de pensar e agir através de simples desafios semanais.

Nessa jornada uma das aulas foi especialmente revolucionária pra mim, pois me colocou frente a frente com uma questão muito interessante: o autojulgamento e a autojustificativa.

Para o julgamento “externo”, ou seja, o julgamento que fazemos dos outros, das situações e do mundo, eu já venho trazendo atenção e questionamento há alguns anos. Escrevi algumas reflexões sobre isso aqui. Mas descobri que não havia me aprofundado o suficiente a respeito do julgamento “interno” e, com o curso, consegui mergulhar um pouco mais nessas questões e perceber pontos cegos e pontos de conexão.

Compartilho aqui algumas reflexões:

Nós estamos constantemente nos julgando e autojustificando as nossas pequenas — e grandes — escolhas.

Seja para nos crucificar, seja para nos vangloriar, tem sempre uma conversa interna acontecendo dentro da nossa mente. E o que eu percebo é que a “régua” com a qual julgamos o mundo, costuma carregar a mesma “rigidez e extensão” com a qual nos julgamos nós mesmos.

Esse “julgamento interno” não acontece só nos momentos em que erramos ou quando estamos conscientemente querendo “ser melhores”. Ela acontece todos os dias, o tempo inteiro.

É como se houvesse um duelo interno entre o bem e o mal, o justo e o injusto, e tantas outras conhecidas polaridades morais.

Sabe aquelas situações em que você tem que tomar uma decisão, e decide não ser a “melhor pessoa” que julgaria poder ser? Por exemplo, eu decido repetir um pedaço de bolo e comer a última fatia, mesmo sabendo que não vai sobrar para o meu colega de trabalho que ainda não comeu nenhuma.

E aí começa um julgamento:

– Nossa, que horror! Eu sou uma pessoa muito egoísta! Vou comer a única fatia de bolo que sobrou!

E uma autojustificação:

– Ah, mas da última vez fui eu que fiquei sem, né?

– Eu acho que mereço, porque trabalho mais que todo mundo nessa equipe

– Acho que é justo eu comer, porque afinal fui eu quem buscou o bolo

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E ai, internamente, eu posso concluir:

-Está tudo bem! Eu sou uma pessoa boa, o certo é eu comer e isso está justo.

O que acontece é que na prática você comeu a última fatia do bolo. Alguém poderia te julgar como egoísta, mas desde que você encontre os motivos internos para não se julgar assim, você age da forma que deseja.

Na realidade, muitas vezes tomamos uma decisão e, posteriormente, encontramos os motivos e as justificativas internas para reforçar aquela decisão, ou seja, apenas encontramos argumentos para as decisões que já tomamos.

Cultivamos hábitos de autoavaliação, justificação, autocondenação e autoelogio condicional. E quando trazemos consciência para isso e buscamos interromper o autojulgamento moralmente construído — culpas e elogios — conseguimos começar a acessar a verdadeira origem de nossas escolhas.

Experimente fazer isso! Observe a conversa interna que acontece dentro de você e perceba de quais justificativas você dispõe para se autoavaliar. Depois, dê um passo além: tente abrir mão delas.

Mas, lembre-se: a intenção não é substituir auto-julgamentos negativos por afirmações. A intenção é deixar de se auto justificar, deixar de afirmar internamente que você está certo, ou de reforçar o quanto que você é uma pessoa justa e boa.

À primeira vista pode parecer contraditório: afinal, não devemos buscar ser “pessoas melhores” a cada dia?; evoluir em nossas questões e questionamentos? Mas o convite não é para desaprender isso.

O convite passa por parar de se justificar internamente para poder realmente ser aquilo que somos e assumir as escolhas que tomamos.

O convite é para deixar de lado a autojustificação: deixar de lado o hábito de narrar suas ações de uma forma que faça com que você seja uma pessoa boa e esteja certo por ter agido da forma que agiu.

Isso não significa que você deva ignorar os impulsos que você teve, as causas e as razões do porque você faz as coisas. Mas você não as internaliza.

De acordo com Charles Eisenstein, o que acontece é que essa “guerra contra si mesmo” acaba sequestrando os nossos melhores impulsos: nosso altruísmo e nosso desejo de servir. E acabamos nos tornando servos da nossa autoimagem ao invés de servir a alguma espécie de mudança que gostaríamos de ver no mundo. (tradução livre)

Portanto, conseguir deixar isso de lado é uma prática muito poderosa.

Retire o merecimento da equação, retire os vilões e os bonzinhos, retire a dívida e o senso de vingança, retire os elogios e a moralidade. O que permanece? Qual história você passa a contar para você mesmo(a)?

Perceba se acontece alguma mudança na forma pela qual você avalia a atitude dos outros. Perceba se o julgamento “externo” — aquele que você entrega para o mundo e para as pessoas ao seu redor — muda.

Perceba que se você se considera uma pessoa boa porque teve a atitude A ou B, e a outra pessoa não agiu assim, então fica fácil julgar que você ocupa um lugar de “superioridade”, ou que ela não é uma “pessoa boa”. E isso não é verdade.

Perceba você mesmo(a). Quando você busca se desvincular dessa medição, quando você deixa de se avaliar com base em uma imagem projetada, quando você descobre quais são as suas condicionantes de aprovação e julgamento, você consegue caminhar no sentido de realmente aceitar a si mesmo(a).

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[ Artigo da série Retrospectiva 1º semestre 2021 || Esse texto foi construído com pensamentos e reflexões que emergiram em mim após realizar o curso do Charles Eisenstein chamado Unlearning for change agents]

Originally published at https://www.linkedin.com.

No início de março de 2021 o Festival From Control to Culture, realizado pela nōvi — consultoria de aprendizagem da qual faço parte -, trouxe convidados nacionais e internacionais para falar sobre Cultura de Aprendizagem nas Organizações.

Foi um evento incrível, liderado por 

Conrado Schlochauer

, e que contou com a participação de grandes nomes como Jane Hart, Nigel Paine, Aaron Dignan, Kelly Palmer e Donald Taylor, dentre outros. Os conteúdos e palestras do Festival iluminaram pontos importantes a respeito dos rumos da aprendizagem corporativa no mundo.

Compartilho aqui algumas reflexões que emergiram para mim após o evento:

1. A DIFERENÇA ENTRE CULTURE OF LEARNING E LEARNING CULTURE

No português a diferença é: nenhuma! Ambas são traduzidas como Cultura de Aprendizagem. Mas se fossemos traduzir conceitualmente, a CULTURE OF LEARNING é uma Cultura em que o aprendizado é um elemento importante da cultura; já numa LEARNING CULTURE o aprendizado é o cerne da cultura, porque é uma cultura que está sempre aprendendo.

De acordo com o Nigel Paine, uma CULTURE OF LEARNING é uma cultura que tem foco em aprender, e uma LEARNING CULTURE é uma cultura que está se construindo continuamente, que engaja toda a organização e que permite que todo mundo aprenda rapidamente independentemente de quem entra e de quem sai, a cultura se reequilibra.

Em uma LEARNING CULTURE, o aprendizado é a energia que guia a organização. É ele que faz as coisas “entrarem em movimento”, ou seja, o aprendizado é a ação que cria o engajamento. E para que ele aconteça, a chave é o compartilhamento e a colaboração.

De acordo com o autor, além disso, outros elementos são essenciais para uma Cultura de Aprendizagem funcionar em um mundo volátil e que está em constante mudança: confiança, liderança, engajamento e empoderamento, propósito e autonomia. Essas são palavras muito conhecidas, mas que carregam conceitos complexos e, para cada um deles, caberia um texto em si.

Além disso, um outro ponto importante de uma Learning Culture é conseguir cuidar tanto do aprendizado necessário — conhecimentos e habilidades para desenvolvimento das funções -, quanto do aprendizado estratégico — voltado para o desenvolvimento do negócio -, sem descuidar do aprendizado contínuo — que sustenta um espaço para que as pessoas possam se desenvolver e inovar.

Uma cultura que dá suporte para construção de confiança, autonomia e compartilhamentos no ambiente de trabalho e consegue promover um ambiente corporativo saudável, é uma cultura que tem potencial de acompanhar as transformações e se adaptar de acordo com as necessidades emergentes, ou seja, que tem potencial de prosperar.

2. A BASE É A ESCUTA

Para desenhar uma Cultura de Aprendizagem que funcione, é preciso ouvir as necessidades reais das pessoas, caso contrário você irá oferecer um design que não entrega o que as pessoas que fazem parte da organização realmente precisam.

Nas palavras de Nigel Paine: “ não comece pelo que você acha que as pessoas precisam; comece pelo que elas realmente precisam” (tradução livre)

Dentre os grandes desafios para construção e prosperidade de uma Cultura de Aprendizagem dentro das organizações está a escuta. Tanto a capacidade de ouvir o outro, quanto a necessidade de ser escutado.

Parece algo simples, porque afinal passamos grande parte do nosso tempo “útil” ouvindo. Ouvimos tanto em nosso ambiente pessoal, em conversas com amigos e familiares, como também nos ambientes profissionais, em reuniões e palestras. Nos acostumamos a ouvir quando queremos aprender, seja em cursos ou conteúdos assíncronos como podcasts e vídeos.

Mas fato é que escutamos muito mal. Muitas vezes porque não temos tempo de ouvir, e por isso colocamos os áudios na velocidade 2x do WhatsApp; outras porque queremos “otimizar nosso tempo” e acreditamos que conseguimos ouvir enquanto fazemos outras coisas. Independentemente de qual for o contexto, estamos constantemente reduzindo a qualidade da atenção que oferecemos ao ouvir o outro, e acabamos completando essas lacunas com nossas interpretações ou presunções.

Para desenhar uma experiência que cuide das necessidades reais das pessoas é importante não presumir nada e dedicar tempo para escutá-las. Além disso, a escuta é o que garante a circulação de informações e o compartilhamento de aprendizados, promovendo mais trocas entre as pessoas, times e setores de uma organização.

A meu ver, a escuta passa pela valorização. Quando somos escutados, nos sentimos vistos, valorizados. E, por sua vez, a aprendizagem passa necessariamente pela valorização do aprendiz. Então, quando se investe na construção de uma Cultura de Aprendizagem, é preciso investir no pilar de escutar o aprendiz, com uma frequência suficiente para mapear necessidades e, consequentemente, tomar decisões que estejam alinhadas com elas.

3. O ERRO FAZ PARTE DO APRENDIZADO

Para construir uma Cultura de Aprendizagem precisamos aceitar que as pessoas não sabem, e que as pessoas erram — tanto as que ensinam como as que aprendem. E, mais do que isso, precisamos ampliar nossa visão para perceber que todo mundo ensina e todo mundo aprende — em alguns contextos temos mais a ensinar e, em outros, temos mais a aprender — sendo que todos os momentos têm potencial para nos ensinar algo e não somente os treinamentos e momentos formais de aprendizado.

Para que todos possam ensinar a aprender é preciso transformar a percepção que temos com relação ao erro, e entendo que isso é uma das coisas mais difíceis, porque, dentro de ambientes corporativos, o erro é monetizado e, em regra, visto como prejuízo financeiro.

Entretanto, a transformação da percepção a respeito do erro pode ajudar a organização a cultivar uma cultura na qual o aprendizado descendente do erro tem grande valia e, consequentemente, se converte em proveitos financeiros.

Transformar o olhar a respeito do erro ajuda a exercitar a vulnerabilidade, exponencializar a possibilidade de aprendizados e promover o protagonismo do colaborador.

É preciso entender que durante uma ação ou atividade, o “erro não era para ser (ou não seria) um erro”; ou seja, o erro era uma “tentativa de acerto”. Em essência, a natureza do erro é a mesma natureza do acerto. O erro só é reconhecido como tal posteriormente. Esse é um dos motivos pelo qual é preciso abrir espaço para o erro, porque aquele que erra precisa ter espaço para agir, para fazer, para tentar; caso contrário, se o medo de errar ou a repressão ao erro for muito grande dentro de uma organização, haverá uma paralisia da ação, uma inação diante das situações.

A organização precisa ver o erro de seus colaboradores como algo “natural”, ou seja, humano, e deixar de fazer uso da culpabilização, especialmente quando esse erro é organizacional, ou seja, quando o próprio contexto da empresa propicia a sua ocorrência. Em regra, a culpabilização do erro em uma organização leva a super burocratização e a penalização coletiva.

Além de representarem custos financeiros, tanto a penalização quanto a burocratização impedem a construção de um ambiente de confiança e, consequentemente, de aprendizado.

Para viabilizar uma Cultura de Aprendizagem dentro das organizações é preciso unir mentalidade, habilidades e um ambiente — com as devidas ferramentas — que priorize o aprendizado e as relações e trocas que viabilizam esse aprendizado. E para que isso aconteça é preciso transformar a nossa percepção do erro.

4. APRENDER É O FUTURO DO TRABALHO

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Antigamente acreditava-se que quanto mais informações você fornecesse aos seus colaboradores, mais valor o colaborador ofereceria para o sistema. Mas hoje em dia ter acesso a informações e armazenar dados não significa muito; afinal, informar não é formar, e ter acesso a informações não significa aprender.

No cenário atual, em que a informação está mais facilmente disponível, é importante focarmos menos no que aprendemos e mais em como aprendemos. O conteúdo tem menos importância do que a forma.

De acordo com Heather McGowan no mundo no trabalho estamos saindo de uma fase voltada para o armazenamento de conhecimento como sinônimo de boa educação e passando para uma fase focada na transmissão de conhecimento e desenvolvimento de agilidade de aprendizagem, na qual existe uma onipresença de informações e conectividade.

Para conseguirmos reimaginar a aprendizagem no trabalho precisamos reformular a mentalidade, facilitar os compartilhamentos e trocas, e remover as barreiras ao aprendizado. Como a aprendizagem acontece todos os dias no ambiente de trabalho, isso precisa passar a integrar as práticas diárias, e deixar de ocupar apenas um campo etérico de valores com V maiúsculo destacados em alguma parede bonita da sede da empresa.

Para isso, o modo como aprendemos, ou seja, o caminho, é mais importante do que o que precisamos aprender, ou seja o lugar que queremos chegar.

Então, já que não precisamos ir de um lugar para o outro de forma direta, como começar?

Quando questionado sobre qual seria o primeiro passo, Brian Murphy oferece o caminho da aprendizagem social, ou seja, nos tornamos gestores de comunidade e conectamos e facilitamos essa aprendizagem. Essa é uma forma fácil de começar. Você vai para onde está a energia, para onde as pessoas estão interessadas realmente. Usamos as tecnologias que já existem na empresa e buscamos facilitar esse aprendizado (tradução livre).

Ele conta que na AstraZeneca eles “abraçam” os comportamentos existentes na organização — coragem, curiosidade e colaboração — encorajando as pessoas a adotarem um método mais ágil de aprender e, ao fazerem isso, aumentam a capacidade de cada pessoa de realmente deixar “sua marca” na empresa, reforçando a importância da aprendizagem na cultura e na mentalidade daqueles que fazem parte da organização.

5. COMO LIDAMOS COM A COMPLEXIDADE

Os sistemas complicados e complexos são diferentes e funcionam de maneiras diferentes. O sistema complicado é aquele que, apesar de ser intrincado e composto por múltiplas partes, dificilmente irá te surpreender; caso você estude o seu funcionamento, provavelmente conseguirá prever seu comportamento e corrigir erros operacionais (exemplo: relógio). O sistema complexo é diferente, pois nele existe um maior grau de imprevisibilidade, ou seja, mesmo que exista uma tendência de comportamento, não conseguimos ter certeza do que vai acontecer (ex: um ser humano).

Aaron Dignan afirma que “ os problemas dos sistemas complexos só podem ser geridos, não podem ser resolvidos, e para gerir complexidade nós precisamos de um sistema operacional diferente” (tradução livre).

Mas a questão é que ninguém nos ensinou a pensar sobre isso; nós aprendemos a analisar, medir, prever, decidir, orientar, gerenciar, gerir e controlar as ações subsequentes.

E para lidar com a complexidade, precisamos revisar a crença de comando e controle, que supõe que, para os sistemas funcionarem, as pessoas precisam necessariamente de receber ordens e de ser controladas, caso contrário o caos iria reinar. Sem negar a importância das regras e acordos, precisamos passar a cultivar uma crença norteada pela confiança e pela autonomia, que considera a forma como estamos nos organizando e a forma como estamos aprendendo para tomar decisões alinhadas com o contexto que realmente se apresenta diante de nós.

Sem confiança e autonomia não há aprendizado, e sem aprendizado não há prosperidade de sistemas complexos.

Como nós gerenciamos os nossos negócios e conseguimos lidar com o movimento constante? Para conseguir isso precisamos “ mudar como nós mudamos”.

Na mesma linha, Peter Senge diz que você não pode entender um sistema a não ser que você tente mudar esse sistema e, para isto, precisamos aprender uma forma diferente de lidar com a complexidade desses sistemas.

Hoje, há uma insatisfação alta com a forma de aprender dentro das organizações, e isso se dá porque as pessoas andam sobrecarregadas de informações, sozinhas, sem espaço para errar, desconfiadas, e os líderes, muitas vezes, tentam lidar com esse cenário complexo como se fosse um cenário complicado.

De acordo com Jane Hart precisamos “ dar suporte para a aprendizagem contínua no trabalho, encorajando as pessoas a ter hábitos diários de aprendizagem: experiências diárias. Cuidar para que elas não fiquem sobrecarregadas com muitas informações e, ao mesmo tempo, garantir que elas consigam dar sentido às informações que elas recebem” (tradução livre).

A autora compartilhou conosco um estudo no qual buscou-se compreender onde as pessoas aprendem nos ambientes de trabalho, e chegou-se aos seguintes números:

• 34% das pessoas aprenderam pelas descoberta (descobrindo as coisas por si próprias)
• 31% aprendem fazendo (experiências diárias no trabalho)
• 21% pelo discurso (interagindo com os outros)
• 14% por meio da didática (sendo treinado ou ensinado)

Fica fácil perceber que a maior parte do aprendizado está concentrada no aprendizado informal (descobertas) e no aprendizado experiencial (na prática) seguido pelo aprendizado social e, por último, pelo aprendizado formal.

Assim, o que fica claro nesse contexto de transformações exponenciais que estamos experimentando é: se você cultiva uma cultura de controle ao invés de uma Cultura de Aprendizagem, você acaba prejudicando não só as pessoas, mas também o seu negócio.

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“A verdadeira aprendizagem chega ao coração do que significa ser humano. Através da aprendizagem, nos recriamos. Através da aprendizagem, tornamo-nos capazes de fazer algo que nunca fomos capazes de fazer. Através da aprendizagem, percebemos novamente o mundo e nossa relação com ele” — Peter M. Senge″

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[Artigo da série Retrospectiva 1º semestre 2021 || Texto elaborado por Marina Galvão após participação no From Control to Culture, um Festival sobre Cultura de Aprendizagem realizado pela nōvi, nos dias 4 e 5 de março de 2021. A comunidade da nōvi — da qual tenho o prazer de fazer parte ao lado de Conrado Schlochauer, Mari Jatahy, Marcelle Xavier, Alex Bretas, Juliana Falcon, Nira Bessler, Ana Marques e Thiago Mota, é uma das grandes responsáveis pelo fortalecimento desse tema no Brasil.]

Originally published at https://www.linkedin.com.

Tradução livre feita por mim, com base no livro The Promise That Changes Everything escrito pela Nancy Kline. Penguin Books Ltd. Os capítulos 1 a 3 foram traduzidos por mim nesse artigo e os capítulos 4 a 7 foram traduzidos pela Marcelle Xavier. Esses capítulos foram usados como base para o Grupo de Estudos realizado pelo Instituto Amuta dia 02/06/21.

Cap.1: A Diferença

Eu não irei te interromper.

Eu prometo.

Eu não irei interromper as suas palavras — ou os seus pensamentos.

Imagine isso.

Imagine o alívio, as possibilidades, a dignidade.

Agora você tem um terreno que é seu.

Inexoravelmente.

Isto é para você. Tempo para pensar. Para sentir. Para descobrir o que você realmente quer dizer. Para dizer, para considerar. Para mudar. Para terminar as suas sentenças, para escolher as suas próprias palavras. Para se tornar — porque você pode confiar na promessa — um pouco ousado, até mesmo eloqüente. Para se tornar você.

E porque você sabe que eu não irei te interromper, você irá querer, quando terminar, saber o que eu penso também, mesmo que discordemos profundamente. Você abre o seu coração. E porque você, por sua vez, promete não me interromper, eu abro o meu.

Todos nós desejamos isso, a promessa de nenhuma interrupção, a promessa do interesse, a promessa da atenção enquanto nós pensamos, a promessa desse respeito por todos nós como seres humanos. Nós ansiamos por aquela expansão suave e rigorosa que produz pensamentos sensíveis e sentimentos atenciosos.

Todos os dias, em todas as interações, vitais ou triviais, nós esperamos pelo tipo de presença que permita que nossos cérebros e corações se encontrem.

Nós nascemos para isso. Na verdade, de acordo com a ciência, nascemos esperando por isso. Nossos cérebros precisavam disso para continuar se formando quando éramos crianças, quase marsupialmente.

E eles ainda precisam. Para serem totalmente Homo Sapiens, nossas mentes e corações precisam dessa promessa.

E ainda assim?

Não está em nenhum lugar. Nós olhamos ao redor. Nós não conseguimos encontrar. Nós só vemos interrupção. Nossos colegas interrompem. Nossos profissionais interrompem. Nossas pessoas amadas interrompem. Nossos amigos interrompem. Nós interrompemos.

Aonde, em seus círculos, você pode apontar para uma única pessoa que você tem certeza que não irá te interromper ou te impedir quando você estiver falando? Quem, nos seus círculos, já fez essa promessa para você? E manteve? E você? alguma vez já fez essa promessa para alguém?

Muito provavelmente não. Essa é a chocante verdade. A única coisa que nós podemos absolutamente contar na vida é que nós seremos interrompidos quando começarmos a pensar.

Na verdade, de acordo com o Instituto Gottman em Seattle, há três anos atrás o tempo médio de escuta, inclusive de “ouvintes profissionais”, era de vinte segundos. Agora é onze segundos. Onze segundos! E aqueles entre nós que são pagos para ouvir — coaches, terapeutas, médicos, gerentes, líderes, professores, pastores, conselheiros — pagaram por infindáveis instruções sobre como ouvir. Mas as instruções são efetivas em como inserir, como fazer barulho, como justificar o povoamento do silêncio com nossa própria visão. É a escuta que espera que interrompamos. Ou é o que parece. Certamente, notavelmente, ela não exige que prometamos não fazê-lo.

E então nós interrompemos. Todos nós. Pagos ou não. Parceiros e parentes. Líderes e aprendizes. Assalariados e acionistas. Nos movemos pelos nossos dias e anos interrompendo os outros e falhando em nos esquivar quando os outros nos interrompem.

E isso importa. A interrupção nos diminui. Diminui o nosso pensamento. Diante da interrupção o nosso próprio pensamento quase não tem a chance de se formar. Isso significa que as nossas decisões são mais fracas; nossos relacionamentos são mais estreitos. A interrupção de pensamento é tão destrutiva, na verdade, que o que produzimos como espécie, por mais avançado que seja no reino animal, é provavelmente inferior às realizações que a mente humana ininterrupta poderia ter produzido durante aqueles eras.

Na verdade, você poderia mencionar praticamente qualquer “questão que te persegue” em sua vida, que eu iria me perguntar se você já não teria resolvido isso, caso você não tivesse sido interrompido tantas vezes até agora. Eu também poderia nomear quase qualquer inovação, desde motores a vapor até explorações ao ciberespaço, e argumentar que a humanidade poderia muito bem ter pensado em coisas mais elegantes e nutritivas se nosso pensamento não tivesse sido tão interrompido pelo caminho.

As questões mais vitais que os seres humanos têm se perguntado ao longo das eras — como podemos educar? Como podemos curar? Como podemos merecer? Como podemos governar? Como podemos julgar? Quem deve ser rico e quem deve ser pobre? O que é uma nação e o quem somos nós afinal? Quem está certo? — poderiam ter produzido respostas mais sustentáveis, igualitárias, integradas, dignas, se nós não tivéssemos interrompido uns aos outros com tanta frequência em nossas conversas, reuniões e reflexões e, também, se nós não tivéssemos interrompido nós mesmos, porque as interrupções dos outros ao longo dos anos, nos convenceram que, de qualquer forma, nós não tínhamos tanto a oferecer.

Nossos relacionamentos? Eu com certeza não preciso articular sobre a diferença que a promessa da não interrupção poderia ter feito em cada uma das relações humanas desde que a linguagem foi desenvolvida. Pense nas suas relações. Imagine elas sem interrupção. Imagine a doce e estimulante robustez que cresceria a partir dessa promessa. Eu sempre me questiono se a quantidade de divórcios reduziria dramaticamente se houvesse um voto de não interrupção nos casamentos.

Então, como se a interrupção de uns aos outros não fosse suficiente para ministrar à diminuição de nossas mentes independentes e o encolhimento do significado em nossas relações, entram os smartphones. Mais precisamente hurtphones (telefones que machucam) ou stupidphones (telefones estúpidos). Com os seus serviços e plataformas integradas que colonizam a nossa atenção, eles dão uma ‘bofetada’ em nossos cérebros e os deixam vazios. Implacavelmente distraído, nosso pensamento começa a sofrer uma “hemorragia”.

Claro que essa perda não é inteiramente culpa dos aparelhos. Ela é principalmente nossa. Mesmo que os smartphones tenham sido propositalmente desenhados com uma arquitetura que promove a distração com suas notificações, a nossa prostração é o verdadeiro problema. Nossa obediência rebaixa o humano, e nós fingimos que não. Nós não tomamos conta da nossa atenção. Nossos pequenos robôs que tomam. E nós acariciamos eles.

Isso nós podemos parar. Nós podemos parar todas as formas de interrupção. (Existem mais formas do que você pensa, e nós vamos explorar todas elas.) Você pode decidir agora mesmo ser o mestre da sua atenção, se comprometer com o florescer das nossas mentes, dos nossos corações, da nossa natureza.

Essa atenção, essa promessa de não interromper, esse ato de respirar livremente é prodigioso. Ele muda as coisas. Inclusive as coisas “grandes”. Ele concede sanidade. Ele dá forma e revela, e dá forma novamente a quem você é. Ele oferece facilidade diante da incerteza. Ele pode parar coisas como o ódio e iniciar coisas como o amor. Ele resgata as nossas reuniões da vacuidade, cria lugares fabulosos para trabalhar, traz humanidade para a liderança e liderança para a humanidade. A atenção, alguns já me disseram, é o que queremos dizer por “deus”.

Ele lança sonhos. Os sonhos que nós temos para nós mesmos, sim; mas também os sonhos para o nosso mundo. Todos nós temos esses sonhos. Mesmo o mais cínico de nós. Nós crescemos cautelosos, desconfiados e dispostos a nos afastarmos uns dos outros, e de nós mesmos.

A promessa da não interrupção, sustenta a atenção generativa, e pode nos aproximar uns dos outros.

Na verdade, a decisão de não interromper uns aos outros é poderosa o suficiente para mitigar a questão preponderante nas relações atuais, a questão que rompe as conversas no trabalho, na política, na religião, entre vizinhos, entre familiares e invisivelmente dentro de nós mesmos — a bifurcação social que nós chamamos de polarização. Esse flagelo contemporâneo é ancestral. E já é hora de nós o enfrentarmos, enfrentando a sua causa.

Polarização não é o resultado da discordância. É o resultado da desconexão. Quando nós nos desconectamos uns dos outros, quando nós deixamos de ver uns aos outros como seres humanos e passamos a ver como ameaças, nós polarizamos. E o primeiro e mais vigoroso desconector é a interrupção.

Eu penso que a polarização em cada uma de suas instâncias, começa com, e se alimenta da, interrupção. No primeiro minuto que um de nós, em um forte desentendimento com o outro, o interrompe, o cérebro registra a interrupção como um ataque físico. Imediatamente os hormônios cerebrais da adrenalina e do cortisol banham o córtex, o próprio centro de nosso pensamento; a amígdala, ditadora dos sentimentos, despacha instantaneamente as ações de congelar, fugir, lutar. E, rapidamente, nós nos desligamos. Nosso pensamento se encolhe. E nasce a polarização.

Mas eu já vi pessoas romperem esse ciclo. Eu já vi elas se reunirem, determinadas a se entenderem, a não a convencerem umas às outras. Crucialmente, elas chegaram tendo prometido parar de interromper. Elas concordaram 1) em começar a dar atenção, 2) em permanecer interessadas em onde o pensamento uma da outra irá em seguida e 3) em “compartilhar o palco” igualmente.

A promessa de não interrupção é composta por esses três ingredientes e muda a conversa das pessoas para sempre. Novas possibilidades emergiram. Esses três ingredientes caminharam juntos. Não para um “pôr-do-sol”. Foi melhor do que isso. Eles caminharam para a semente e a teia de um novo pensamento que brota da integridade emocional, da compreensão e do apreço mútuo pelos efeitos desta poderosa promessa.

Eu não vou interromper você.

Isso muda tudo.

Ótimo, você pode estar pensando. Eu estou dentro. Mas certamente eu não preciso continuar lendo? Será que eu não posso ir para casa, parar de interromper e, “pá”, mudar o mundo?

Em teoria, sim.

Deveria ser suficiente para cada um de nós apenas notar esta prática descontrolada, socialmente recompensada e devastadora de interromper, esta violência generalizada e sancionada contra o pensamento humano independente, e resolver parar de praticá-la hoje.

Mas não é. Esta prática de interromper a fala e o pensamento das pessoas é alimentada por um nível ideológico dentro de nós. Nós achamos que é a coisa certa a fazer. Realmente achamos. Oh, sabemos que não é realmente educado ou atencioso, então às vezes pedimos desculpas enquanto o fazemos. Mas continuamos. Achamos que é quase sempre justificado, e talvez até mesmo a melhor coisa que pode acontecer naquele momento. Achamos que estamos até mesmo economizando tempo ao derrubar a pessoa que está falando enquanto nós aguentamos.

A ilusão leva algum tempo para ser desfeita.

Primeiro, precisamos realmente conseguir absorver que a interrupção é um ato violento. Para começar, precisamos entender o que é a interrupção. Temos que reconhecer todas as suas formas perniciosas e engenhosas.

E então temos que examiná-la em nível “celular”. Temos que ver as suposições falsas que a impulsionam, desmontá-las e começar de novo com as verdadeiras.

Manter a promessa de não interrupção é um trabalho difícil.

Difícil porque esta promessa é uma galáxia sem espirais. Ela se estende para além de nosso campo de uma vez. Isso desafia nosso “engolir”. Seu todo não pode ser analisado e, no entanto, deve ser compreendido.

Todos os dias, ao longo dos anos, pensei repetidamente que havia visto essa promessa em toda a sua glória. Cada vez que a vi, pensei que a havia dominado, que não havia mais para ver, que não havia mais para acrescentar à sua definição ou ao seu efeito. Senti-me confiante de que estava fazendo isso exatamente como escrevia, ensinava, falava e tentava viver isso todos os dias. Eu me comprometi com o seu tesouro e tenho certeza de que guardei tudo em meus braços. Mas antes que eu pudesse expirar, eu, assustada, a vi como se fosse a primeira vez. E eu tive que sorrir.

Também vi pessoas reivindicarem essa promessa, colocá-la em seus portfólios de escuta, vendê-la como seu conjunto de habilidades e não chegar perto. É como se nunca pudéssemos saber. É como se estivesse aqui e não aqui, evidente e evasivo, acabado e fetal ao mesmo tempo.

Acho que isso ocorre porque essa promessa é diferente de qualquer outra coisa que fazemos um com o outro. Eu quero dizer isso de novo. Isto é diferente.

É diferente porque requer uma atitude de humildade, um rico respeito pela diferença e pelo “outro”. É diferente porque altera a aparência de estabilidade. É diferente porque deseja e produz um pensamento independente. E por isso é subversivo. Sucessivamente. É diferente porque exige que paremos de querer impressionar e comecemos a querer libertar. Isso muda o que nós chamamos de conhecimento. Muda o que cobramos e pagamos e o que recompensamos. Isso pode mudar nosso próprio propósito.

Essa promessa e seus efeitos luminosos são diferentes. Mas os humanos não podem ver a diferença toda de uma vez. Nossas predisposições, nossos rituais, nossas normas — neste caso a interrupção e seus resultados desgastados e fragmentados — são nosso contexto habitual. Eles são nossos pontos de referência para o que é. Então, eles são tudo o que vemos.

Nós, portanto, temos que derrubar essas normas implacáveis, uma a uma, a fim de perceber sua ausência radiante.

Este sentimento começa por enfrentar o vazio das nossas desculpas para a interrupção: ‘eu preciso esclarecer; eu preciso corrigir; eu preciso parecer inteligente agora; eu devo enriquecer; eu devo seguir minha própria curiosidade; eu sei onde você quer chegar com isso; eu preciso levar você para outro lugar; seu pensamento em formação é menos valioso do que o meu pensamento formado; eu sou mais importante do que você; eu pareço uma idiota sem falar; ninguém precisa ouvir tanto; você nunca vai parar.

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Nenhum deles é digno de nós.

Portanto, espero que você se afaste dessa cultura crepuscular e siga a primeira luz: o poder que logo se tornará óbvio dessa promessa e de seu efeito na inteligência à nossa frente. Incluindo a sua própria.

Parar de interromper –

1) começar a dar atenção

2) sustentar o interesse em para onde a pessoa irá em seguida

3) “compartilhar o palco”

– possivelmente compreende o agrupamento mais simples de mudanças complexas que jamais faremos.

Cap. 2: A Busca

Tudo começou com a rendição. Um dia, assim mesmo, eu desisti. Depois de três anos tentando de tudo, eu admiti que não sabia de nada. Eu tinha quarenta anos.

Três anos antes, eu havia decidido descobrir os segredos do pensamento independente. Armada com a percepção de que a qualidade de tudo o que os seres humanos fazem depende da qualidade do pensamento independente que temos, conclui que, para criar o mundo que desejamos, precisamos pensar bem por nós mesmos. E, pelo que pude ver, quase ninguém estava fazendo isso.

Achei que ouvir ajudaria. Estive entre educadores Quaker e conselheiros de pares, então eu experimentei todos os tipos de escuta. Treze para ser exata. Eu escutei para entender, reenquadrar, liberar sentimentos, planejar, desbloquear, desafiar, confortar, resolver, interpretar, informar, difundir, orientar e ensinar.

Eles foram úteis. Mas eles não produziram pensamento independente. Eles ajudaram em outras coisas. E eles produziram boas ideias às vezes. Mas não importa que tipo de escuta eu fiz, as pessoas não estavam confiantes pensando por si mesmas. Na maior parte do tempo, eu pensava por elas. Elas provavelmente não teriam colocado dessa forma. Elas geralmente ficavam satisfeitas com os resultados. Mas eu sabia que minha escuta os havia levado, embora astutamente, à minha ideia de para onde elas deveriam ir. E elas vieram de boa vontade.

Eu não sabia como manter o pensamento próprio delas funcionando. O estranho era ver como elas estavam bem com isso.

Eu não estava bem com isso. Parecia-me que o mundo, e cada uma das vidas existentes nele, precisava de um pensamento novo, não de um pensamento guiado, moldado, recompensado, derivado, complacente, igual.

Então, um dia, decidi jogar fora tudo que sabia e começar do zero. Eu realmente não poderia fazer isso, é claro, porque quem somos é onde estivemos. Mas eu fiz o meu melhor. Afastei-me das teorias, processos e conhecimentos que adquiri através do meu estudo de várias abordagens psicológicas e filosóficas da psique humana e comecei de novo. Eu me perguntei, qual era o mínimo que eu poderia fazer para acender, mas não influenciar, o pensamento de uma pessoa? E o que eu poderia fazer para que isso continuasse?

Eventualmente, eu enfrentei. Era embaraçosamente simples: esteja presente e não fale. (Mais tarde, é claro, essa noção simples acabou se tornando cada vez mais complexa.)

Então, no fundo, intrépida, eu decidi fazer isso. Prometer isso e cumprir.

E foi isso que funcionou: eu prometi.

Perguntei às pessoas se estariam dispostas a que eu tentasse fazer isso com elas. Eles estavam.

E foi surpreendente. O pensamento que surgiu foi tão bom quanto, muitas vezes melhor do que o pensamento que vinham de minhas perguntas orientadoras, tão inteligentes. Como poderia ser? Eu agonizei. Eu não tinha feito nada. Eu tinha apenas sentado lá, sem dizer nada. E eles sabiam disso. Como isso pode ser tão eficaz? Eu estava extremamente curiosa sobre isso. Mas fiquei com medo de pensar muito sobre isso, com medo de que tudo azarasse. Então, continuei fazendo isso. Eu acrescentei algumas coisas de vez em quando, mas os acréscimos pareciam distrair. Finalmente, voltei a essas duas coisas simples: esteja presente e não fale. Eu prometi. E eu mantive a promessa.

Ao longo do caminho, quando eles disseram que estavam realmente acabados, fiquei tentada a apresentar algo sábio e maravilhoso do meu vasto e, claro, impressionante conhecimento e experiência, com alguma pergunta brilhante de morrer que os deixaria deslumbrados, sim, Eu. Mas cerrei os dentes e voltei a me perguntar se eles poderiam pensar ainda mais longe do que isso, por si mesmos.

Fazer com que seu próprio pensamento continuasse foi um pouco complicado no início. Acompanhamentos como “É isso?” Ou “Você terminou?” Ou “Continue” nem sempre faziam muito efeito. E certamente qualquer questão referenciando a minha escolha sobre o seu conteúdo fracassou completamente. _ Você pode me falar mais sobre …?_ Eu ouço você dizendo isso … ‘,’ Você já pensou sobre …? ‘E’ Você poderia imaginar em vez disso …? ‘Foram desastrosas. As pessoas visivelmente passavam de energizadas a enervadas, de autônomas a anônimas, em um piscar de olhos.

Então parei com isso e tentei encontrar uma versão do ‘diga mais’ de ‘esteja presente e não fale’. Depois de vários anos esfaqueando no escuro, tentei: ‘O que mais você pensa, ou sente, ou quer dizer?’ Funcionou. Eles continuaram e eu fiquei fora disso.

Eu temia que eles pensassem que eu não estava ouvindo, já que eles haviam acabado de dizer que estavam realmente acabados. Mas eu estava descobrindo que onde havia algum pensamento, poderia haver mais, apenas com o incentivo certo. E quase sempre — e se você pensa a respeito isso é incrível — o pensamento adicional que eles produziam era ainda mais valioso do que seus pensamentos anteriores.

Então, tentei de novo. E de novo. O mesmo ‘ O que mais você pensa, sente ou quer dizer? ‘ Até que eles realmente tenham acabado, como se não tivessem resposta alguma.

Esse se tornou o foco de todo o meu trabalho por um tempo. Eu estava em uma missão. No começo, eu estava fazendo tudo de graça. Quem iria pagar para eu dizer ‘nada’?

Mas muitas pessoas disseram que foi a experiência de escuta mais valiosa que já tiveram. Sério? Então, por fim, comecei a cobrar, e “prendi a respiração”. Eles pagaram. E me agradeceram.

Isso me confundiu. O que eles estavam pagando? Minha presença e meu silêncio e a mesma pergunta contínua feita repetidamente até que não funcionasse mais? Aparentemente sim. Não havia mais nada para pagar. Então, eu tive que me perguntar novamente, por que eu estava produzindo resultados tão valiosos?

Essa pergunta demorou um terço da minha vida para responder. (Na verdade, meus colegas e eu ainda estamos trabalhando nisso; essas respostas são sempre emergentes, ao que parece.)

Durante esse tempo, descobrimos que dentro dessa promessa de não falar, nesse simples acordo de três facetas de parar de interromper (começar a dar atenção, ficar interessado e ‘dividir o palco’), tem muita coisa acontecendo. Dentro desta promessa, parece haver uma espécie de “codificação” para remover bloqueios no pensamento. Parece que a mente, quando não sofre interferência, faz a si mesma uma série de perguntas catalíticas, quase “inatas” quando fica presa, rompendo os bloqueios por si mesma, para que possa seguir seu caminho novamente. Tudo isso parece acontecer quando a promessa de nenhuma interrupção está em vigor e a mente está voando alto.

E nessa promessa também há uma rica colônia de catalisadores. Existem pelo menos dez condições — os “componentes de um ambiente de pensamento” que mencionei, condições que oferecemos quando damos atenção e não falamos. Esses ‘componentes’ — atenção, igualdade, leveza, apreciação, sentimentos, incentivo, informação, diferença, questões incisivas e lugar — exploraremos em novos detalhes mais tarde. A questão aqui é que eles realmente geram pensamento. Decidir vivê-los é decidir valorizar o pensamento humano independente.

Portanto, penso nessa promessa de não interromper como uma espécie de zigoto. Os zigotos me hipnotizam: uma célula se combina com outra para se tornar uma única célula. Eu adoro esse desafio matemático. E dentro dessa nova célula está o material de trilhões de outras células e suas expressões heróicas e resplandecentes que colaboram para se tornar uma entidade totalmente improvável de majestade inefável: nós. Acho que atenção e interesse são assim. Deixe-os se encontrar e você criará um pensamento independente — a articulação singular e triunfante dessa maravilha que é o Homo sapiens. Será que a atenção e o interesse criam o pensamento? um “ser” que está carregado com o fogo da vida? Eu penso que sim.

A ignição do pensamento independente acontece dentro de nós quando experimentamos atenção e sabemos que não seremos interrompidos. É o saber da promessa que produz a confiança, que produz a coragem, que produz nosso novo pensamento.

Portanto, na maioria das vezes, a atenção generativa era suficiente. E era esplêndido.

Mas às vezes não era suficiente. Às vezes, a pessoa de repente não conseguia se abrir sozinha. Elas ficaram perplexas. Eles paravam. E eu não sabia o que fazer. Eu não conseguia descobrir como ajudar alguém a passar por um bloco sem dirigi-lo. Fingi por um tempo e mancamos. Eventualmente, provavelmente desesperados para se libertarem das minhas declarações repentinas e atípicas de “siga-me”, eles começaram a pensar novamente e conseguiram romper por conta própria.

Com o tempo, ponderei sobre isso: eles iriam se abrir por conta própria se pudessem. Eu tinha ‘visto’ esses momentos. Com o tempo, fiz o possível para desconstruir seus avanços e discernir o que haviam acabado de fazer por si mesmos.

Finalmente, eu pude ver. Eles haviam se feito uma pergunta revolucionária espetacular. E eles chegaram lá perguntando a si mesmos um conjunto de outras perguntas primeiro. Foi uma sequência lógica e bela, flexível e capaz de pular de uma armadilha para uma pergunta, para uma outra armadilha e para outra pergunta, até que finalmente chegasse à pergunta mais libertadora de todas. Anos depois, eu classificaria essa como uma “questão incisiva”, porque era, de fato.

Que fabuloso, eu percebi. Talvez eu pudesse fazer essas perguntas às pessoas, terminando na questão incisiva, quando elas dissessem que estavam presas, em vez de fazê-las sobreviver às minhas oscilações e colapsos. Tentei. Funcionou. Praticamente todas as vezes.

E ainda funciona. Esse conjunto de questões (algumas das “inatas” que mencionei) parecem ser a força vital da própria mente.

Eu disse também que recentemente começamos a entender que a mente parece pensar em ‘ondas e pausas’, não em ‘partes’. (Anteriormente, eu pensava que o caminho para a questão incisiva consistia em ‘partes’ e poderia ser mapeado. Eu estava errada. A mente não é tão previsivelmente linear.) Ela determina na pausa a questão ‘certa’ entre essas ‘questões inatas ‘para gerar uma nova onda. Como ouvintes, agora somos capazes de navegar pelo mesmo processo de “pausa” para determinar a pergunta certa quando a pessoa não pode fazer isso por si mesma.

E assim a jornada continua. Da frustração, para a bandeira branca, para a remoção, para a tentativa, para a dúvida, para perceber, para juntar as peças, para estar errada, para tentar de novo, para perceber de novo e estar errada de novo, e não virar as costas para os resultados impressionantes e para as vidas e organizações transformadas, e para a intriga contínua de nunca ver o que funciona completamente, de enfrentar o que não funciona e de ver a busca encontrar a si mesma.

Ao longo do caminho, criamos belos cursos e qualificações e outras execuções elegantes do que estamos aprendendo sobre essa forma de estar com as pessoas, esse “ambiente de pensamento”. Mas a alegria permanente é ver que essas dez condições, esses “componentes”, que preenchem a promessa de não interromper, parecem funcionar independentemente da cultura ou origem, status ou tipo de personalidade, religião ou renda, ou mesmo predisposição para ser legal. Parece que algo inato está acontecendo quando honramos um ao outro dessa maneira. Algo que vale a pena aprender. Algo que vale a pena viver.

Cap. 3: Por si mesmas

Você quer que as pessoas pensem bem? sim. Provavelmente. Pelo menos eu espero que sim. Mas a verdadeira questão é: você quer que as pessoas pensem por si mesmas? Eu ainda espero que sim. Mas eu tenho dúvidas. Porque isso é diferente. Pensar por nós mesmos é diferente. Inteiramente. E essa diferença é a medula absoluta, o quark “dentro” do próton, o ponto do ponto do ponto deste livro. Pensar por si mesmo é diferente.

A diferença entre pensar e pensar por si mesmo muda não apenas o jogo, mas a vida. E ajudar uns aos outros a pensar por si mesmos é tão diferente que nos impede em quase todas as formas de ajuda que já dominamos.

Pensar por nós mesmos é diferente de pensar. É diferente de pensar bem. É diferente de resolver, de compreender, de classificar, de levar em consideração, de ver o caminho, de listar os prós e contras, de decidir, de perceber padrões, de ver os pontos cegos, de estabelecer responsabilidade, de ficar quieto, de contar a história e fazer piruetas porque, uau, a equação finalmente funciona. Todos esses são fantásticos. Desejo eles a todos que conheço e amo.

Mas não é sobre isso. Se o que você quer fazer é pensar por si mesmo e ir o mais longe possível antes de precisar do meu pensamento — isso é diferente. Maravilhosamente, incluirá todas essas coisas, eu prometo a você. Mas isso irá muito além delas.

E é o seguinte: essa diferença ocupa quase um mundo próprio. Ele alcança e extrai os aspectos mais surpreendentes de nós mesmos. Ela encontra a honestidade imaculada e nos deslumbra. Emprega uma coragem que não sabíamos que morava ali. Ela gesta o que chamamos de criatividade, mas mal podemos imaginar. E pode desafiar tudo que pensávamos que sabíamos.

É sua própria obra de arte. E não podemos, simplesmente não podemos, saber de antemão como ela vai ser no final. Não podemos planejá-la, moldá-la, fazer um pré-trabalho, orar por ela, enviar protótipos ou segurá-la. Nada do que fizemos nos preparou para isso. Não é a nossa experiência de vida, e certamente não são as nossas qualificações profissionais. Nem nossa tradição, nem nossos rituais, nem nossos portfólios alinhados e prontos para usar, nem o passo a passo de como ser um vencedor do prêmio “de pessoa que ajuda”.

Abandone essas coisas de como ajudar. Eles não funcionam. Não para gerar o próprio pensamento de uma pessoa. Estar presente. Isso é o que é preciso. Esteja tão presente que a mente à sua frente funcione de maneira diferente.

Por si mesma.

É por isso que duvido. Eu não quero duvidar. Quero ter a certeza de que você, de que todos nós, queremos fazer isso, pensar por nós mesmos e ajudar uns aos outros a fazer isso — custe o que custar. Por mais que tenhamos que abrir mão de nossas formas já experimentadas e cansadas, por mais expostos que tenhamos que estar na tocha do guarda noturno de “como isso deve ser feito”, teremos que escolher esta diferença. E talvez você não esteja tão interessado. Talvez você tenha chegado até aqui e queira as regalias da persistência que perpetuam o passado. Eu entendo isso. Vá bem.

Mas se você estiver só um pouco ansioso para ver o que pode acontecer, quais jóias podem surgir, que mudanças inicialmente delicadas, mas logo substanciais, podem se iluminar e então iluminar nosso mundo, se pudéssemos pensar por nós mesmos? Então você vai gostar disso.

Continua ….. Os capítulos 4 a 7 foram traduzidos pela Marcelle Xavier aqui.

Para ler o livro completo em inglês adquira o título The Promise That Changes Everything da Nancy Kline. Penguin Books Ltd.

Originally published at https://www.linkedin.com.

Tradução livre feita por mim, com base no texto Interser escrito por Daniel Christian Wahl. Esse texto será usado como base para o Grupo de Estudos realizado pelo Instituto Amuta dia 28/04 (participe).

A prática do pensamento sistêmico é a prática de pensar sobre o mundo através do conceito de um sistema (Checkland, 1981). Essa prática pode nos ajudar a tornar as interações dinâmicas e complexas mais compreensíveis, a moldar iniciativas sábias e ações apropriadas. A prática de olhar para um conjunto de participantes e suas relações e defini-los como um “sistema” cria uma infraestrutura dentro da qual podemos fazer perguntas mais profundas sobre as estruturas e comportamentos que influenciam essas relações. Ao definir o limite de um sistema, não estamos isolando esse “sistema em questão” de todos os outros, mas sim criando uma estrutura para explorar como ele pode estar relacionado aos sistemas maiores que o contêm. Também podemos perceber que nosso “sistema em questão” poderia, por sua vez, ser composto por vários outros subsistemas.

Com bastante frequência, o pensamento sistêmico é equiparado a um conjunto de metodologias muito específicas, como desenhar diagramas de influência, loops de feedback e modelos de sistemas de fluxo de estoque. Todos eles são ferramentas da “caixa de ferramentas” do pensamento sistêmico, mas equipará-los ao sistema como um todo seria o mesmo que igualar um conjunto de pincéis, um cavalete e uma tela à arte da pintura. Mais do que um conjunto de ferramentas, o pensamento sistêmico é uma arte, uma dança criativa e complexa, que tem o poder de transformar a nós e ao nosso mundo. Isso nos faz ver a nós mesmos, e ao nosso mundo, com olhos diferentes.

Como apontou o poeta David Whyte: A prosa lida com palavras que descrevem uma experiência, enquanto a poesia provoca uma experiência por si mesma. Deixe-me oferecer a você a visão do poeta Thích Nhất Hạnh sobre o pensamento sistêmico como um todo:

Se você é um poeta, verá claramente que há uma nuvem flutuando nesta folha de papel. Sem uma nuvem, não haveria chuva; sem chuva, as árvores não podem crescer; e sem árvores, não podemos fazer papel. A nuvem é essencial para que o papel exista. Se a nuvem não está aqui, a folha de papel também não pode estar aqui. Portanto, podemos dizer que a nuvem e o papel inter-existem. “Interser” é uma palavra que ainda não consta do dicionário, mas se combinarmos o prefixo “inter” com o verbo “ser” teremos um novo verbo, inter-ser. Sem nuvem não podemos ter papel, por isso podemos dizer que a nuvem e o papel inter-são.

Se olharmos mais profundamente para esta folha de papel, podemos ver a luz do sol dentro dela. Se a luz do sol não estiver presente, a floresta não pode crescer. Na verdade, nada pode crescer. Nós também não podemos crescer sem a luz do sol. E por isso, sabemos que a luz do sol também está nesta folha de papel. O papel e a luz do sol inter-são. E se continuarmos olhando, podemos ver o lenhador que cortou a árvore e levou para a serraria para transformá-la em papel. E vemos o trigo, sabemos que o lenhador não pode existir sem a sua ração diária de pão, por isso o trigo que se transformou em pão também está na folha de papel. A mãe e o pai do lenhador também estão lá. Quando olhamos desta forma, vemos que sem todas essas coisas, esta folha de papel não pode existir.

Olhando ainda mais profundamente, podemos nos ver nesta folha de papel. Isso não é difícil de ver, porque quando olhamos para a folha de papel, a folha de papel faz parte da nossa percepção. Sua mente está aqui e a minha também. Então podemos ver que tudo está aqui com esta folha de papel. Você não pode encontrar uma coisa que não esteja aqui, o tempo, o espaço, a terra, a chuva, os minerais do solo, a luz do sol, a nuvem, o rio, o calor. Tudo coexiste com este papel. Então eu acho que a palavra interser deveria estar no dicionário. “Ser” é interser. Você não pode ser sozinho. Você tem que interser com todas as outras coisas. Esta folha de papel é, porque todo o resto é.

Suponha que tentemos devolver um dos elementos à sua fonte. Imagine que devolvemos a luz do sol ao sol. Você acha que esta folha de papel seria possível? Não, sem a luz do sol nada pode ser. E se devolvermos o lenhador à sua mãe, também não teremos a folha de papel. O fato é que esta folha de papel é feita apenas de elementos “não-papel”. E se devolvermos esses elementos não-papel às suas fontes, então não pode haver papel algum. Sem os elementos “não-papel”, como a mente, o lenhador, a luz do sol e assim por diante, não haverá papel. Por mais fino que seja esse papel, ele contém tudo que há no universo dentro dele.

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Thích Nhất Hạnh (1988: 3–5) || [Reproduzido de The Heart of Understanding: Comments on the Prajñaparamita Sutra com permissão da Parallax Press, Berkeley, Califórnia, www.parallax.org]

Thích Nhất Hạnh nos oferece um exemplo magnífico de como ver e compreender sistemas inteiros. Começando com uma simples folha de papel, ele nos oferece uma imagem da interconexão fundamental de nosso sistema planetário, que agora também estamos começando a compreender por meio da física, da ciência da complexidade, da ecologia e da ciência dos sistemas terrestres. Somos participantes de um todo dinâmico dentro do qual nos definimos e criamos nossa realidade através de nossas relações. Ser é interser.

Em muitos aspectos, a palavra “interser” descreve uma mudança na percepção de si mesmo e do outro que ocupa um lugar central na co-criação de culturas humanas regenerativas e de uma presença humana sustentável na Terra. A inovação transformadora para culturas regenerativas impulsiona a mudança de uma sociedade de crescimento industrial, baseada na extração e na exploração dos recursos naturais e moldada pela “narrativa da separação”, para uma sociedade que sustenta a vida, baseada em processos agrícolas e industriais regenerativos e composta pela “narrativa interser”. A palavra “interser” descreve a transformação para uma nova narrativa da relação da humanidade com uma comunidade viva mais ampla e sua dependência com os sistemas planetários que sustentam a vida.

Aqui estão algumas perguntas que poderíamos usar para catalisar conversas sobre essa transformação em grupos comunitários, salas de diretoria de empresas e departamentos governamentais:

P: Em que medida a forma como estamos formulando o problema e propondo soluções é moldada pela “narrativa da separação” e como poderíamos reformulá-los dentro da “narrativa do interser”?

P: Como nossas necessidades reais e percebidas mudam à medida que mudamos de uma perspectiva de separação para uma perspectiva de “interser”?

P: Como propomos soluções moldadas pelo “interser’’ e avaliamos seus efeitos sobre uma comunidade viva mais ampla e sobre a vida das gerações futuras?

Este subcapítulo é um trecho do livro Designing Regenerative Cultures de Daniel Christian Wahl, publicado em espanhol pela EcoHabitar, 2020.

O livro Design de Culturas Regenerativas foi editado em português pela Bambual Editora e está disponível no site https://bambualeditora.com.br/

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